广州广重集团突围五年三步走贸易

编者按：广州广重企业集团作为具有50多年历史的大型国有企业，经历了从繁荣到衰败再到振兴和发展的历程，广重的发展是国家工业化进程的缩影，也是国有企业学会竞争、学会生存、发展、强大的一个缩影。 广重在上世纪70年代末发展到达顶峰，当时工厂职工最多达7000多人，利润达2000多万元。但到20世纪80年代初，广重开始由生产型向生产经营型逐步转变，由于缺乏研发和市场功能，加上不成功的运营模式及"泡沫经济"现象，导致广重的经济效益和市场竞争力急剧下降，企业管理一片混乱。到2000年，广重已经走到了经济崩溃的边缘。当时广重的银行负债达7亿多元，企业账户上现金流量最低时只有2万多元。 2000年下半年，许扬先出任集团总经理，面对当时的困难现状，可以说是受命于危难之际。 五年三步走从低谷走出2000年下半年，以许扬先为代表的新的领导班子上任以后，提出了"五年三步走，重建重机制造体系"的企业发展思路，第一步夯实管理基础，第二步培育新的经济增长点，第三步精壮主体。用5年左右的时间，把广重建设成为具有地区优势的重型机械装备制造企业、重振广重雄风。 2000年企业提出了"优化重组、重建重机体系"，实施了调整结构、剥离办社会功能，减少独立核算单位，减员分流与改革措施，减轻企业负担、集中优势资源，当年就降低了固定成本5000万元，初步建立起体现广重综合竞争力的重机体系。2001年企业提出"夯实管理基础"，向管理要效益，强化了生产管理和劳动纪律管理，当年实现减亏 000多万元；2002年提出"优化管理，实现基本扭亏"，在财政补息的支持下，年底实现了基本扭亏，200 年，提出"创新管理，为广重腾飞奠定基础"，进一步调整优化和培训员工队伍，整合资源。先后托管了劲马、广东轻工机，形成了广重劲马、轻工机、中山广重铸轧钢四大组成部分和盾构机、离心机、汽轮机、超限容器新的四大支柱产品。2004年是振兴广重、加快发展的关键一年。广重联手4家企业在南沙打造新基地"东方广州重机"，成功实现了广轻机电的股权收购，科技创新取得重大成效，实现利润1200万元。 在企业改革中，改制、重组、兼并、破产、减员分流等必然涉及和影响到一部分人的利益，如果处理不好这些关系就可能影响企业改革的进程，如何处理和解决好这些问题至关重要。 在改革之前，他们首先充分做好员工的思想教育，让大家有改革意识，得到了全企业员工的支持。比如在解决下岗分流人员时，充分落实好国家政策，解决好遗留问题，也得到了员工的理解和支持。2000年6月到10月，企业仅仅用了短短的4个月时间就完成了整个内部改组、关闭、破产等工作，人数压缩至1000多人，年底分流2400多人，当时无一人上访闹事，企业改革迈出了顺利的第一步。 融入世界经济面临更多挑战 带领企业从低谷走出重围，许扬先说这几年总算理清了思路，搭建了一个企业发展的总体框架。但是面对今后的发展，广重还面临着更多的挑战，在同行业中，广重的人均劳动生产力、人均增加值率在广东省、在华南地区的机械行业是先进的，在中国也是先进的，但从综合能力看，与国际相比存在很大差距。他说，今后广重要在研发、市场开拓、全面管理创新等方面加大力度，继续搞好企业的改革、重组、并购等，加强国际国内合作；有条件后将优质资源分拆上市，实现资本经营，将专业化做成产业制造，振兴机械装备工业，到2010年，企业能实现 0亿产值的发展目标。对过去的成绩，许扬先说虽感欣慰，但并不觉得轻松，因为国企改革还任重道远。（来源：中国企业报）