中国重汽如何实现重组后的华丽蝶变.DG

| 发布者：赵艳秋 | 来自齐鲁晚报 以济南汽车制造总厂为前身的中国重汽集团，曾以结束了中国不能生产重型汽车的历史而获得不少荣光，一度被称为“汽老总”。 以济南汽车制造总厂为前身的中国重汽集团，曾以结束了中国不能生产重型汽车的历史而获得不少荣光，一度被称为 汽老总 ，受到毛主席和朱德委员长的褒扬。然而，上个世纪末， 汽老总 走到了破产边缘,不得不进行改革重组。

2001年,重组后的中国重汽如获新生，产销量节节攀升，并于2007年实现香港红筹上市。2010年中国重汽的产销量高达19.9万辆，跻身世界重卡最前列。从濒临破产到香港上市，中国重汽如何实现重组后的华丽蝶变？

改革重组：济南分流1.8万人

1995年9月21日，第18000辆斯太尔卡车在济南汽车制造总厂装配下线，奥地利总统托马斯 克莱斯蒂尔亲自到场剪彩。但是，也就是在这一年，公司产销量比上一年下降了40%左右，亏损额达1.47亿元。

市场需求不旺，产品价格太高,不适应市场。 老重汽人郭先生说： 10吨的斯太尔基本车型当时一辆要卖 0万元，如今也就卖20万。 据了解，老重汽的成员企业曾分布在山东、陕西、重庆等12个省、市、自治区， 零部件许多都是在其他省份生产，然后运到济南总装，运送零部件的物流成本非常高，这也催高了产品价格。 郭先生说。

从上个世纪90年代中叶，老重汽开始走下坡路，并一度濒临破产。1999年，中国重汽累计亏损8 亿元，欠发职工工资4.42亿元。

重汽要生存，必须重组。 2000年7月26日，在国务院第74次办公会上，当时的国家领导人做出了这样的决定。

2000年8月，马纯济以济南市委副书记的身份兼任重汽集团董事长、党委书记。马纯济说， 改革重组最大的困难是减员分流，这也是新生的中国重汽改革重组能否成功的关键一环。 按国务院的重组要求，中国重汽将7万多人的职工队伍，减少到2万人，其中光在济南就分流了1.8万人。

2001年1月18日，新的中国重型汽车集团有限公司在济南宣告成立，并提出 一年持平、两年盈利、三年步入正常发展轨道 的阶段性目标，中国重汽浴火重生。

该院化验室旁墙上张贴的“光荣榜”上观念转变：从先卖车到先造车

究竟是 先造车后卖车 ，还是 先卖车后造车 ?

在重汽重组之前，大家不会提出这种问题，不先造出车来，你卖什么？当时大家的想法都是这样。 郭先生说。然而，重组后的中国重汽，首先向自己提出了这个问题。

2002年1月18日，在中国重汽商务大会上， 三个转变 的提出彻底改变了中国重汽的营销体系，即由适应市场转变为经营市场，以直销为主转变为以经销商和改装厂联销为主，营销人员以销售为主转变为以售后服务、信息反馈、营销管理与监督为主。

郭先生还清楚地记得， 2000年以前,重汽在国内16个省份都设有营销公司，销售人员近1500人，那时全年的销售量也只有三四千辆而已，也就是说，平均每人每年最多只卖 辆车。如今的重汽营销公司不足1000人，每年能销售十几万辆车。 营销方式转变后，营销人员比过去压缩了三成，销量却大规模提升了。 节省下来的人力去做售后服务，也加深了客户对重汽的信任和感情，我们现在有个 亲人服务 ，客户评价很高。 郭先生说。